南都记者让俞渝评价一下“自己更愿意被看作什么样的人”，她回答了两个字“务实”。
2009年，当当网在成立十年之后，首次跨过持续性规模盈利的门槛。2010年年底，当当网在纽交所上市，首日收盘价较发行价上涨86.94％。务实的策略，最终促使当当网成为十年前网上书店热潮中硕果仅存的B2C企业之一。
面对这些“战绩”，“务实”的俞渝反问记者“你写完今天的稿子后会做什么？”你接下来会想，明天的选题是什么？我也一样，上市不是一个里程碑，我一直就做一件事‘满足顾客’。“
用俞渝的话来说，当当网的图书业务已经进入“守业阶段”。“别人很难赶上。”按第三方调研机构的统计数据，当当网在非教材教辅类图书网上零售市场占有率超过50％。
规模的背后，不无原因。一是专注，一是良好的供应链。而专注于图书销售的当当网，在今天对于很多出版社而言，其销量已占据许多出版社总销量的15％-25％以上，是最大的渠道之一。“出版社愿意把最新的书以最优惠的价格给当当销售。”俞渝说。眼下，当当网在网上图书市场的成功路径，正在被迅速地复制于百货业务中。对此，俞渝的比喻是，如果将当当网比作一个百货大楼，那么现在是时候将图书业务挪至四楼，将一至三楼腾空给百货销售。
不久前，当当网正式对外宣布，服装事业部、3C事业部、美妆事业部、婴童事业部、日用百货事业部陆续成立，加上传统优势的图书事业部和数字业务事业部，当当网事业部转型基本完成。
与12年前不同的是，今天的当当网已经是个“老牌”网购企业，积累了足够的用户基础和品牌优势，加上管理供应链的经验，使当当网日用品营收占总营收的比例一年间从14％迅速蹿升至23.9％。
TIPS：俞渝创业感悟1
如果将当当网比作一个百货大楼，那么现在是时候将图书业务挪至四楼，将一至三楼腾空给百货销售。
2009年第四季度，当当网图书业务开始实现持续性盈利，此时距离当当网创立已经9年。在俞渝看来，做电商要敢于“亏本”。“百货业务未来3年内会侧重于扩展种类，是战略性品类，不会成为盈利性品类，要把百货利润让利消费者，延续低价策略。”
在当当的规划里，从大商品部转为按事业部模式操作，正可以满足“扩展品类”的需求。“一是对供应商进行深耕细作，密切沟通，以进行品类延伸；二是能够执行更精细化的促销，使市场推广更为精准；三是能够更了解用户的需求。”
除了内部采购的改革，现在的当当网既是商城也是平台，通过对第三方商家的资质审核，让其入驻，即通称的“联营模式”。“百货品种太多，我们资源有限，为了快速给消费者更多更好的选择，所以现在采取自营和连营两条腿走路。”
“要在适合的时候做适合的事情，而且要用合适的方式。”俞渝认为，有些商品用户需要，但当当并不擅长。“以服装为例，基本款和经典款品种简单，库存压力小，当当可以自己做；但时尚款服装流转快，还不如让各式各样的专业商家进入当当平台，以满足顾客细分需求。”
俞渝称，当当有一批专业买手，他们为顾客提供的，已经是筛选的商品，顾客不需要花费时间和成本。归根结底，从卖书到卖纸尿裤，都是为了满足顾客需求，而“一切模式的设计都是以用户体验为衡量标准”。
而扩展品类和实现盈利也有潜在的因果关系。因为线上商品的销售价格通常比线下便宜，要实现盈利一是看规模，二是看选品。对于今天的当当来说，800万的活跃用户群是非常大的价值，规模化使其有了和供应商谈判的砝码，以及建立长期合作的基础。以婴童事业部下的母婴产品为例，目前其月销量已经超过3000万，增长率维持在300％以上。
未来的时间，俞渝设计的目标是“在盈利的基础上至少达到每年100亿元销售额，最迟在2012年，将百货销售额提升到当当总营收的50％。”
TIPS：俞渝创业感悟2
做电商要敢于“亏本”，当当图书业务9年后才开始持续盈利，百货业务在未来3年内不会成为盈利性品类。
在俞渝看来，一切决策还是因为“要在适合的时候用适合的方法做适合的事情”。“做电商和做物流完全是两回事，是不是自建物流不重要，重要的是能用最低的成本，达到最高的物流服务水平。”
目前，俞渝的团队正在管理100多家第三方合作物流公司，让他们按照当当网设定的标准去配送，去管理，让外包物流满足所有需求。
“在13个重点城市，大部分的订单当日送达，还有近40个城市可以做到次日达。”7月份当当网还在计划推出“4小时送达服务”，以满足“对时间速度有特殊要求”的顾客。
与第三方物流的长期合作，已让当当网形成了一整套完整的监督和竞争机制。“采用末位淘汰制，每个地区配准2-3家物流公司，定期抽检速度与服务质量。”当当网已经为联营商户开通物流配送服务，统一的服务标准，让“规模效应”的雪球越滚越大。
时至今日，45岁的俞渝已经在中国电商行业摸爬滚打13年，以她“骨灰级”的江湖地位来看“物流”这事，不过就是“拿结果说事”，“谁家送货速度更快谁就是胜利者”。
TIPS：俞渝创业感悟3
不随大流，没有自建物流不重要，谁家送货速度更快谁就是胜利者。